然而，因近年咖啡馆的发展，这个形象在迅速改变。星巴克在中国开设它的第一家店（1999年1月）接近二十年，咖啡文化已然浮现在这块茶客的土地上了。例如，北京现在有8000多家咖啡馆，二十年之内增长了八倍。中国一些城市里，比较年青、富有的专业技术人员，则把喝咖啡看作为高雅、带有异国情调之举。

  以伦敦为基地的国际咖啡协会的报告称，全球咖啡消费平均每年的增长略多于百分之二，据估计中国的消费却每年以两位数的速度增长。不过，令人印象非常深刻的增长，部分源于中国的起点很低。据估计，中国平均每人一年中只喝三杯咖啡，而一般的美国人每年要喝500-700杯。有理由证明，由于它经济增长迅速、人口庞大，中国完全有可能变成全球上咖啡消费最多的国家。

  假定中国的咖啡市场只限于其13亿人口中的20%，则其市场规模就达到美国那样大了！因此，近几年来许多国际咖啡连锁店纷纷在中国开展业务，就是可完全理解的了。在这些连锁店中，有“咖啡豆与茶叶”、“哥斯达咖啡”、“星巴克咖啡”、“ U.B.C.咖啡”等等。更近一些，这些国际连锁店平均每杯咖啡的成本为30-40元。因此，许多人认为，人类对于咖啡本身未必在意，年青、富裕的顾客所要体会的是那种氛围和身份状态。这种氛围，加上咖啡馆的环境和布置，对于咖啡馆的经理人员和他们的咨询人员来说成为一种有趣的管理挑战。

  大韩就是这样一间咖啡馆的经理。他自认他不像一个经理，因为他在服务行业没什么经验。几年以前他在重庆的一所大学以高分毕业，获得英语与国际关系的学位。并且他得到一份奖学金，得以去欧洲深造，攻读硕士。在欧洲的学习使大韩有机会看到欧洲一些主要的首都城市。这些城市各不相同，但他记得所有这些城市都有一个共同之处—咖啡馆。实际上每一条街上都有咖啡馆，有时还并排地开设了好几家。每一家店都让老顾客在那里休闲、和朋友聊天、甚至只是“消磨时光”而已。对这些店的老顾客们来说，时间似乎毫不重要，没有人急着办什么事。大韩是个幸运的人，因为他的学生签证允许他在周末时到当地咖啡馆打工。这可以让他挣点零花钱，同时他也和咖啡馆的许多老顾客成了朋友，既能提高他的英语水平、又帮助他更好地理解西方文化的各个方面。

  回到中国以后，大韩在各地做过多种工作，担任过英语教师、酒吧男招待员、房产推销员。其后，他的父亲（一位很成功的商人）退休并把他自己的生意盘了出去。经过家庭会议，大家同意由大韩的父亲在重庆购入一家咖啡馆，交给大韩来经营。两年前，他的父亲给这个新店提供了￥400,000资本，用于取得一家已经开业的咖啡馆的非货币性资产（商誉/顾客的信赖）。咖啡馆的房屋仍属原业主所有，但大韩获得很优惠的租房条件，租期到2020年年底，每年需付固定的租金￥100,000。此外，他还向银行贷款了￥410,000，全用于购置新的家具、设备；贷款固定年利7%，为期5年，每年年终偿还相同的金额。

  接着，大韩的咖啡馆开张，取名“惠咖啡”，用他的女朋友的名字命名，但他并不从店里支取薪金或红利。众所周知，重庆正在快速变化成为一座国际大都市，嘉陵江和长江环绕着这座城市。在过去的二十年中，重庆崭露头角，成为中国的超级城市和商业枢纽。例如，观音桥、江北嘴、两江新区、保税区、自贸区、科技园区的所在地，还有一条天际线，包括具有象征意义的朝天门、洪崖洞和正在建筑中的来福士广场（ 2019年完工后将成为全中国唯一的拥有帆船酒店的大楼）。目前，惠咖啡设在一栋居民公寓的底层，公寓邻近江北观音桥地区，左边有多栋办公大楼。附近是一所私立商业学校的校园，按定额招收外国学生，还有几所国际中等学校。公寓大楼的底层即为大韩这家精心设计的咖啡馆所在——占了大约60平方米—其中有顾客区、服务区、其他的还有玻璃陈列柜、洗手间、厨房和储藏室。此外，还留出相当的临街位置，在天气条件许可的时候，供老顾客在室外小坐。总的来说，咖啡馆的（室内与室外）总共可以容纳50位顾客。营业时间从早上8点到晚上9点，每周工作7天，一年365天都营业。菜单用再生纸印制，列示出价格实惠的饮料和点心。饮料包括各种咖啡—有（用汽加压煮出的）浓咖啡、卡布奇诺咖啡、拿铁咖啡、穆哈咖啡以及茶和不含酒精的饮料。它还提供早餐（小松饼、吐司等）、午餐（新鲜订做的三明治、肉馅卷、色拉、馅饼、等等）和晚餐（意大利芝士蛋糕、巧克力和其他蛋糕）。

  从许多方面来说，惠咖啡和中国许多家族式经营企业非常相像。作为一个家族式企业，希望能够通过企业的经营，使业主及其共同生活的亲属过上舒适的生活。然而，正如所有在中国的企业一样，它面临着十分剧烈的竞争。例如，公寓大楼的底层还有两家相似的店铺，一家是意大利式的餐馆，另一家是冰激凌咖啡馆。竞争者的出现，使大韩的店铺最近两年的销售额差强人意。这一情况也限制了价格的提高，大韩的价格与这个地区大部分店铺相近。大韩以前是个伙计的身份、而不是管理者，从他有限的行业经验中，他学到，顾客的信任是经营成功的重要组成部分。因此，只要他在店里，嘴上就老是挂着“欢迎光临”，同时要求员工这样做。咖啡馆待客如家人、并且严禁吸烟。店里提供各种报刊杂志，因为大韩要使他的咖啡馆成为一个顾客可以坐在舒适的沙发或椅子上放松休闲的场所。店铺里不放送喇叭音乐，也没有现场表演，他希望把它办成一个“轻言细语”的地方。他不在意“打包带走”的业务。他提供优质的产品和顾客服务，并在下午的时候提供免费水果和饼干。此外，他的员工名册中还有当工作需要的时候，可以召之即来的两位全职和几位兼职员工。

  2018年1月新的会计年度开始时，有一些项目引起了大韩的注意。在浏览互联网时，他注意到登载在一些网址上的对咖啡馆的排名，排名依据为一些对吸引顾客很重要的评估标准。他意识到，尽管这些评估标准的主观性很强或者难以考核，如果要使他的咖啡馆兴旺起来，他必须密切关注注意这方面的情况。此外，他还获得一份个人所作的对该地区各咖啡馆的调查分析，这是一篇硕士论文的一部分。大韩认识那位硕士导师，因而有理由相信这份分析真实可靠。它对咖啡馆的各项活动提供了广泛的信息，包括成本的高低和其他有关的内容。他认为，其中的部分内容对他可能有用。此外，大韩刚从会计那里收到一份迄止于2017年12月31日（也就是他经营这家咖啡馆的第二年）的各项财务报表的草稿。他这家店的年度营业额为￥930,000，按这一年的现金交易额来看，每位顾客光顾一次的平均消费约为￥50。

  大韩认识到，为了对他的经营情况有一个全面的了解，他必须多关心一些财务方面的问题，尤其是因为他的现金流量情况虽然有所改善，但在前一个会计年度中却蒙受了亏损，对此他觉得很不理解。大韩认为店铺的业绩应该能更好一些，然而现在这个状况也有其积极方面。例如，中国的咖啡消费市场，每年大约以超过百分之十的速率在扩张。此外，他的顾客数量虽然没有变化，但却忠诚于他这家咖啡馆，而且都是当地的专业和外籍人士。顾客投诉，难得一见；不过大韩也知道，顾客即使不满意，也很少会直接向经理或员工们埋怨的。大韩相信，只要管理有方，咖啡馆一定是能持续经营并且兴旺起来的，他觉得自身既然是领导，就有责任指出企业的发展趋势。他满怀信心，自己的员工一定会支持他的倡议，尤其是因为现在已经按业绩给员工计酬了。大韩记得这样一条命题：“如果有了良好的设施和合适的员工，并且我们的行动得当，顾客就会对我们忠诚，我们就会获得财务上的回报”。大韩知道你选修了财务管理的实战课程，请你从以下几个方面对他提出指导建议。

  1、目标成本管理法是一种以市场营销和市场之间的竞争为基础的定价方法。它以具有竞争性的市场行情报价和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。“目标利润”则是企业持续发展目标的体现，因此，目标成本管理法是将企业经营战略与市场之间的竞争有机结合起来的全面成本经营系统。

  2、目标成本管理是一种以目标成本为对象的管理概念，是目标管理的一种具体形式，是企业目标管理的重要内容。目标成本管理作为企业目标管理的重要组成部分，首先是根据企业总的奋斗目标测定产品的目标成本；然后将目标成本按产品结构或产品形成过程或产品成本类别进行分解；再按照这些分解目标的要求，去组织设计、试验、生产准备、材料供应、产品营销售卖，以及日常生产经营，以保证目标成本的实现。

  目标成本管理，一般来说包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本检查、成本考核、成本激励奖惩等内容。

  成本预测是对达到预期目标的各种成本方案，根据有关的资料，运用一定的科学方法，对将来不一样的情况下的成本水平以及成本可能的发展变化趋势做测算，以便为成本决策、成本计划和成本控制提供及时的有效的信息，避免决策、计划和控制中的主观性、盲目性和片面性。

  成本决策是在成本预测的基础上，结合其他有关联的资料，运用定量和定性的方法，选择最优的成本效益方案。以工业公司来说，有建厂、扩建、改建、技措的决策，新产品设计或老产品改造的决策，合理下料方案的决策，自制或外购零件的决策等等。商业方面，也有经济采购批量的决策，薄利多销的决策等等。

  成本计划是在成本预测与决策的基础上，根据计划期的生产任务，减少相关成本的要求及有关联的资料，通过一定的程序，运用一定的方法，以货币形式规定计划期内产品的生产耗费和各种产品成本水平，并用书面文件的形式规定下来了以作为目标成本执行和考核检查的依据。

  通过成本计划管理，可以在降低产品成本方面给企业提出明确的奋斗目标，推动企业加强目标成本管理，落实成本责任，动员企业职工挖掘潜力、提高降本增效的积极性。

  企业的成本计划通常包括：按照生产要素确定产品的生产耗费，编制产品单位成本计划和全部商品产品成本计划；提出减少相关成本和保证目标成本管理实施的主要措施方案。

  成本控制是根据预定的成本目标，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种各样的因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。从企业的生产经营过程来看，成本控制包括产品生产的事前控制，生产的全部过程控制和事后控制。成本的事前控制是从建厂、扩建、改建、技术组织措施，以及新产品设计、研制、老产品改造，直到产品正式投产前所进行的一系列的降低产品成本的活动。

  事前控制是整个目标成本管理活动中最重要的环节。它直接影响以后产品成本的制定和使用成本的高低。事前成本控制活动主要有建厂的成本控制，新产品研制设计的成本控制，老产品改进的成本控制，生产的基本工艺改进的成本控制，等等。产品生产的全部过程的成本控制包括按计划安排生产、采购原材料、生产准备、生产，直到产品完工入库这一整个过程。

  生产过程的成本控制是对制造产品实际劳动耗费的控制，包括原材料耗费的控制、人工耗费的控制、劳动工具耗费和另外的费用支出的控制等方面。

  成本核算是依照产品成本计划对象，采用相适应的成本计算方式，按规定的成本项月，通过一系列的生产费用汇集与分配，按照现代管理会计对成本形态的划分，正确划分各种费用界限，从而计算出各种产品的实际总成本、实际单位成本和责任成本。因此，成本核算既是对产品的实际生产耗费进行如实反映的过程，也是对各责任单位、各种生产费用实际支出的控制过程。

  成本分析是在成本核算及其他有关联的资料的基础上，运用一定的方法，揭示产品成本水平的变动，进一步查明影响产品成本变动的各种各样的因素、原因以及应负责任的单位和个人，并提出积极的建议，以采取比较有效措施，逐步降低产品成本。

  成本分析的内容最重要的包含：全部产品成本计划完成情况分析、可比产品成本计划完成情况分析、单位产品成本分析、生产费用预算执行情况分析、主要经济技术指标变动对成本影响的分析、国内外同种类型的产品成本的对比分析、商业存货成本、费用销售成本的分析等等。

  成本考核是定期对成本计划及其有关指标实际完成情况做总结和评价，旨在鼓励先进，鞭策后进，以监督和促使企业加强成本管理，履行成本管理责任，提高目标成本管理上的水准。成本考核的形式可以是国家对公司进行考核，更多的是企业内部对车间、部门以至班组、个人进行考核。

  成本检查是成本监督的一种形式，它通过对企业成本管理各项工作的检查，揭露矛盾，明确责任，保证成本制度和财经纪律的贯彻执行，改进成本管理。成本检查可以由企业外部有关机构进行，如上级主管部门、审计机构等，或行业企业之间互查，也可由企业内部专门人员执行；既可按时进行检查，也可突击性检查。

  成本检查的内容一般来说包括：企业目标成本管理责任制的建立和执行情况；目标成本管理基础工作是否健全和完善；成本核算方法程序是否真实，数据是不是真实，成本数据所反映的生产费用支出是否合理合法，是否遵守了成本开支范围；成本计划及其执行情况等等。

  目标成本计划，一般来说包括产品单位目标成本计划、全部商品产品目标成本计划、生产经营、管理费用预算和为保证目标成本计划完成所制订的主要措施计划。

  目标成本计划的编制不只是企业财会部门的事，应在厂长（经理）、总会计师、总工程师、总经济师的统一组织领导下，由各部门分工合作共同来完成目标成本计划的编制工作。正常的情况下，目标成本计划应在计划年度前的第四季度开始着手编制。其编制程序和方法如下：

  目标成本，一般要进行三维分解，即从三个不同角度进行展开。因此，分解的基本内容和办法能够概括为三个方面，分解后形成三个分、子目标体系。

  1、将目标成本在本体维上进行分解，即按成本实体内涵来展开，分解后形成一个用成本费用表示的分、子目标体系。其具体分解方法是：按生产费用要素进行分解；按成本项目进行分解；按固定费用和变动费用、直接费用和间接费用进行分解等。

  （1）按生产费用要素进行分解。这种方法是依据公司制作费用的构成要素进行分解，分解后形成的分、子目标体系如图5-9所示。

  （2） 按成本项目进行分解。这种方法是按成本项目的构成或生产经营费用的经济用途进行的分解。分解后形成的分、子目标体系如图5-10所示。

  2、将目标成本在主体维上进行分解，即按组织管理系统（如处室、分厂、班组和个人）或成本责任系统（即各级各类责任中心和个人）表示的分、子目标体系。

  具体方法如下：目标成本按主体维进行分解是按企业原有的管理体系，或按企业根据目标成本管理要求新设置的管理组织体系，或按企业内部的成本责任体系，并以组织（或责任单位）和个人（或责任者）为对象，将目标成本逐级纵向展开，分解展开后形成的分、子目标体系如图5-14所示。

  3、将目标成本在时间维上进行分解，分解后形成一个用时间单位或阶段表示的分、子目标体系，如年度成本目标、季度成本目标和月度成本目标等。

  具体方法如下：目标成本按时间维进行分解是根据目标成本实现的总期限要求，以及各个本体维目标和主体维目标实现的期限要求，对成本目标在时间顺序或阶段上所做的分解和展开。展开后形成的分、子目标体系如图5-15所示。

  第一步，先由企业最高经营管理层（决策层）及测定者根据掌握的情况和数据资料，将总的目标成本在本体维上进行第一层次的分解、测算、展开为以费用表示的分、子目标，继而划分并确定这些分、子目标的责任归属，同时要计算并确定出责任单位在管理主体维上各自的分、总目标。然后将以上描述的目标下达到有关责任单位。最后，经与各级责任单位协商并对协商结果进行平衡后正式确定下来。

  第二步，由以上成本责任单位按同样的方法在本体维和主体维上进行第二层次的分解，并下达到再下一级的责任单位，经协商平衡后确定出再下一级责任单位各自更小的目标。

  第三步、第四步……依此类推，直至分解并确定出个人的总目标以及用费用要素表示的最小子目标。最后，子目标在时间维上进行展开，并经过平衡后确定出各自范围内时间维上的分、子目标。

  目标成本落实，是把分解、平衡后的成本分、子目标最后明确、肯定下来，正式分配和下达到各有关责任单位和责任人身上，并被所认可、接受，变为责任单位和责任人心中的目标，便他们可以自觉地、坚定地用目标来约束自己、控制自己、激励自己。使各分子目标主体化、意念化。各分、子目标的落实，同时也就是总的成本目标的落实。

  目标成本的落实过程，就是三维目标达到现实统一的过程。目标成本在分解、协商中的统一，还只是方案中的统一，而不是现实的统一。目标成本落实中以责任单位为中心，把三维目标有机地、现实地结合在一起，把各个分、子目标与其责任单位或责任人直接地现实地结合起来，从而使方案最后中的统一转化为现实的统一。

  目标成本的责任落实，就是对企业各责任单位和责任人认可、接受的分、子目标加以责任化，进而达到利用责任机制来控制各分、子目标及总成本目标实现的目的。在目标成本的责任落实中要做到以下几点：

  授权是目标成本落实的一项重要内容。它的意义在于：授权是目标成本责任者履行目标成本责任的保证。授权是促进下级认定、接受目标的主要的因素。授权是有效地实施、控制和实现成本目标的需要。

  目标成本管理的授权应遵循以下原则：相近原则、适度原则、责权对等原则、动态原则。